在调研中我们还发现，很多客户反映该公司的部分财务人员在处理售后事务时，脸色很难看，姿态很高，态度冷淡。另外在处理客户返款时因为公司审批处理流程长效率低，客户不满，而且打电话来询问时，服务人员的态度也很差。

案例2：某楼盘业主向集团公司客服部投诉，业主在地下车库买的储藏室的隔离墙用的是框架三合板结构，已经多次被撞出窟窿，毫无安全性可言。客服部现场勘查情况属实，原来是交房时项目公司为了在车库隔出一些储藏室多卖些钱而在时间又不够的情况下，用三合板砌起了储藏室的隔离墙。

客服部请集团公司工程部出具意见，工程部经理说“不可能用三合板砌墙”。客服部向项目公司工程部征询意见，答复是，客户购买时是成品交售，公司无责任。客户无非是要钱，公司只予以修理不予改造。如改造则涉及面太大，投入太多。最后客户因未得到满意答复，遂通过关系直接找到公司老总，最后在老总的指示下，对部分墙体进行了改造。

分析案例2，可以看到，项目公司在设计和建造储藏室的时候，没有站在用户使用的角度对墙面材料进行多些考虑。集团工程部经理则是在思维方式上以自我为中心，不调研就下结论。而项目公司工程部则是在工作处理态度和定式上以自我为中心。他首先想到的是客户是无理取闹，是为了钱。他没有换位思考，如果自己买的储藏室是这种轻轻一撞就一个大洞的墙面他会有怎样的感受。最后我们也可以从中看到，以客户为中心的经营策略与公司的利润策略有时也会有冲突，这个时候就要考验企业的取舍了。

从上述这些案例与问题中可以看到，该企业很多的员工本位主义很严重，缺乏足够的客户意识，更不要说 “以客户为中心”。如果不能从思想上解决缺乏“客户至上”的意识的问题，那么即使再怎么改进流程，引入再先进的客户关系管理软件也没有用。

客户细分的理念。经过多年发展，C公司已经拥有了一个庞大的客户群体，但是由于公司没有一个完整的客户资源库，还无法对客户进行综合利用，进行客户细分。对于公司的庞大的业主群，由于没有对业主资料进行系统的整理，也没有设想对业主的价值进行挖掘和利用。因此也就不存在客户细分的行为。

一对一的客户营销和服务是建立在对客户细分的基础上。一对一服务的前提是我们能够很清楚地识别我们的客户和客户群体，我们能够识别光临案场的来访者，我们能够在我们的客户群体中识别出哪些是我们的高价值客户，哪些是我们的忠实客户。

而且我们可以知道客户的背景、客户在我们公司的消费和受服务历史情况，这样我们才能够对我们的每一个客户或者客户群体提供个性化的服务。目前C公司的现状是，由于技术手段的不足，上述这些前提还不具备。除了在销售现场销售代表有一些个别的一对一销售行为之外，在客户群营销与服务方面尚没有对不同的客户群体提供不同方式与内容的营销与服务活动。

全程服务的理念。房地产全程服务包括：售前服务、售中服务、售后准业主阶段服务、正式业主服务。售前服务一般指针对客户俱乐部会员、前期营销调研被访者、来电咨询者的服务。从客户走进售楼俱乐部一刻起，进入售中服务阶段。售后准业主阶段服务一般针对已经签订了购房合同到交房这段时间内的客户。正式业主服务针对入伙后的业主。

C企业的现状是：上述不同阶段的服务内容在集团各分子公司都有体现，不同分子公司的服务质量参差不齐，对不同阶段服务内容的重视程度也不同。总体而言，售前阶段的服务、准业主阶段的服务存在不足。管理能力强的分子公司比管理能力弱的公司服务质量差。同时具备系统化全程服务观点的管理人员不多。

主动服务的理念。主动服务是提高客户满意度的重要手段之一。根据马洛斯理论，感受尊重是人类的高层次需求体现。客户常常能够从接受主动服务的过程中感觉受到尊重，从而对主动服务提供者给与评价升级。目前集团从地产公司和物业公司来看，主要还停留在应付被动服务阶段。实际上，很多投诉被拖延时间，工程质量问题长期得不到彻底解决。加上企业的客户俱乐部只是当成一个营销工具，实际上目前处于瘫痪阶段。在这样的情况下，对于该企业就没有必要奢谈主动服务了。

以上内容系统地从企业经营理念的角度简单分析了C公司目前的客户关系管理现状。中国房地产发展20多年来，涌现出很多知名的大型房地产企业。但是与制造业等高度注重管理的企业相比，房地产企业的管理现状相当不乐观。甚至许多上市公司，在亮丽的业绩报表之后，隐藏的仍然是一个脆弱的身躯。资本、政府关系目前仍然是支撑许多中型地产企业高速发展的动力。

在大部分企业对客户投诉仍然是出于应付的情况下，希望他们将客户关系管理摆上列入公司的管理体系，显然不够现实。C企业的CRM及经营理念现状作为目前内地一些发展中的房地产开发企业的管理的一个缩影，其反映的问题是值得我们深思的。