价值创造也遭殃

纵观全局，关系机制对价值创造和客户关系的影响显而易见。可以想见，这些问题会被企业在其他方面所获得的成功的光辉所掩盖。绩效指标表明，一个"高效"的IT部门正全力支持对公司产品和服务不断增长的需求；公司领导因此被优异绩效的"幻像"所迷惑。

即便公司是成功的，在上述案例中公司仍然给客户留下了不良印象：客户与公司为了一个本来不应该成为问题的问题来回折腾了5天。如果客户的挫折感超过了其可以忍受的极限，她将转而寻找其他的供应商。

尽管投资巨大，投入运转的CRM系统无力解决客户关注的问题---投资回报率也将因此受到影响。公司这种勾心斗角的氛围阻碍了内部的协同合作，从而损害了公司为客户提供价值的整体能力。最后，企业资源是否得到了合理的利用也令人质疑；公司只能获取零散的经济效益。

该企业的领导团队并没有完全意识到对客户造成的不利影响。相反，他们认为尽管存在这样那样的差距，绩效水平依然正常且无须过多留意。不幸的是，随着商业周期的循环，客户眼中的绩效差距将会越来越大。

提高企业绩效的关键之一是要对各个部门的价值创造活动进行恰当的定义，从而平衡各部门之间的关系。核心前提如下：

●如果公司文化不能够鼓励部门间的协同合作，则CRM和ERP的应用将受到束缚。

●财务、人力资源及其他职能部门的标准作业流程如果不能反映客户实际情况，将有碍于企业绩效的发挥。

●公司文化若鼓励"不惜一切代价争当第一"的行为，则可能无法维持长久的、有价值的客户关系。

全局考量，理顺关系

价值创造，以及人、流程和技术各主体之间的"关系机制"对企业绩效有着重大的影响，值得我们进行全局性的思考，这主要包含了以下几个方面：

人与流程。前提：公司的流程是为客户创造价值而存在的。因此，有必要将职员、经销商及供应商等"人性"层面纳入整个价值创造流程当中。此外，通过为每一流程设立成功绩效指标，运营状况良好的、以流程为基础的企业使得公司上下责任明晰。是人让流程运作起来，而不是相反。结合"客户体验"制定的一套流程可以确保所有相关工作团队都成为该流程的一部分。

ERP和CRM是两个相互独立的流程，在价值创造方面却应相互协作。例如，在人力资源流程中，推动人力资源各分流程前进的各项成功指标中，"招聘/退休"员工比率非常有效。这些成功指标应与相应的客户体验相结合，从而共同为企业及客户双方创造价值。

人与技术。前提：技术是人类行为的延伸，因此只有当人有效时，技术才能有效。这正是半数以上的CRM项目搁浅的原因。仅仅引进技术并依据技术工作流程对客户体验进行跟踪记录，并不一定意味着客户享受到了优异的服务。技术应用界面应该十分友好、使用简便并且可随着应用流程的不同而灵活应变，从而满足不断变化的业务需求。

人与人。前提：以客户为中心的战略总体上应该是植根于各种关系之上的行为战略---然而多数组织正缺乏这种战略眼光。在这些组织中，员工、合作伙伴、经销商及供应商通常都是矛盾冲突的各方。

当预料之外的事情发生时，无论是公司内部还是在公司外部，难免都会互相指责推诿责任。许多绩效考核体系会导致"部门保护主义"。例如，人力资源和绩效激励通常都强调部门目标，而这些目标常常与为客户创造总体价值的目标相去甚远。人力资源、CRM以及相关绩效考评体系应该在考核个人行为的基础上对集体行为进行奖励。

流程与流程。前提：关键绩效指标(KPI)考核的各个独立的流程是整个企业绩效的基石。在对某一流程进行优化、使其专注于为客户创造价值之后，必须在企业与客户的所有接触层面上为这个流程设立KPI，对当前的有效性进行评估。最为有效的流程是那些能够利用其商务智能能力、从而实现自我监控的流程。

流程与技术。前提：技术解决方案是一系列流程的集合，这些流程可以促进也可以妨碍为客户创造价值。仅仅对某项技术应用及其流程实施定制化，然后加以引进和采纳，也并不能使该企业在为客户创造价值方面变得更为有效。企业必须重新审视其流程并对工作流进行优化，而不是用一项新技术来妨碍现有工作流。

流程与技术的联姻可能是幸福的，也可能充满痛苦，这取决于组织是否能够提供智能化的流程。例如，CRM的流程设计应该使得商业条规、通告引擎(notification engine)以及客户自主建议能力能够对不再有效的流程进行调整，同时将其进展上报至管理层，以便识别根本原因。

技术与技术。前提：技术基础设施应该具备智能化、自我监控、自我修复、灵活性、一体化以及可升级等特点。对CRM来说，该系统应该能够对服务质量进行跟踪和测评。当今，在企业的价值传递链中，一体化使得对延伸至其他经销商和供应商的流程进行监控成为可能。企业需确保遵循与客户签订的服务协议及可接受的绩效标准。