客户丢失率许多CRM系统失败的一个原因就是因为公司关注于同客户联系的过程，而没有在内部结构和系统上做相应的改变。Day对许多企业提出了忠告：“在实施CRM系统之前改变企业的构架。”例如，创建客户保留激励机制是一个聪明的战略，一个公司应该首先建立起客户丢失率的统计，并且用这个同竞争对手的客户丢失率进行比较。通过这个比率可以知道为什么客户正在减少：是因为服务问题、产品质量问题还是交付手段上出了问题？这些丢失的客户是被竞争对手所吸引过去了或者是有意识的在多家公司购买商品（也就是逛商店）？企业需要一个标准来全面的展示客户的长期收益，这就说明了需要寻找一个尺度来度量获得和服务于客户的成本，同样这样的标准也可以用于员工保留和统计客户抱怨等方面。另外，当考虑组织结构时，拥有好的客户关系的企业将更加适合同客户组织在一起。Day说，例如Nokia决定将它的210亿移动电话分成九个客户单位，每个部分有它自己的产品研发、市场和产品事业部门。一个部门将专门服务于商业用户，另一个将致力于在发展中国家推广他们的手机业务。
然而，Day提出，这个模型并不是处处适合的。例如，当客户群存在明显的区别或者当客户想在购买产品的时候也获得服务，那么它将发挥很好的作用。Day在他的报告中提到，微软公司努力组织好不同类型的用户来使得产品开发部门能够更加贴近用户，但是这种努力没有获得预想的结果，因为它决定将其某些广泛使用的产品，例如Windows，扩展到太多的领域当中去了。
Day还指出，成功的关系管理总是从他们的竞争对手身上逐渐校准过来的。例如，在历史久远的财务服务行业，Fidelity，Schwab和Merrill公司是三个最有力的竞争者。但是Fidelity和Schwab因为他们的企业定位更加拥有竞争力，而在Merrill里，无论是销售人员还是管理人员都仅仅只是关心他们自己的客户，不提倡开放性，甚至不愿意同企业内的其他人共享信息，这就导致了Merrill同其他两家公司比较起来竞争力相对缺乏。
两个案例的研究Day的研究同别人的研究有什么不同呢？用Day的话说，以前没有任何人考察一个在客户关系方面领先的企业是否可以获得竞争优势，并且这种关系还可以对他们的收益产生重大的影响。Day说：“如果公司将关系管理置于发展的中心战略，那么它将成为行业的领先者。”Day报告的附录部分有一个关于两个信用卡公司Capital One和First USA比较的案例。Day的报告显示了由于对于客户数据和客户响应的差异而导致的Capital One一直胜过First USA。它从每一个客户那里获得了近乎两倍利润率，高达40%的利息收入。