通过对于所有这342个例子的考察，Day说他十分惊奇的发现那些好的企业同那些较差的企业最明显的区别是它们的企业构架。他说：“在这个研究中，我从未预料到企业构架能产生如此大的区别。”通过对于案例中18%处于客户关系领导地位企业的观察，使得他们领先的是由于他们的企业定位，强调客户的保留，不仅仅是市场部门和销售部门，而是企业中的每一个人都对此十分关心，每个人都将它视为最重要的。近乎联盟的关系使得他们共享关于客户的信息，而不是以前那种“我拥有客户信息，不会同他或者她共享”的态度。并且整个组织都愿意针对不同的客户提供不同的服务，而不是以前那种对任何人都是一套的做法，这样能够获得更大的客户满意度。另一个没有预料到的结果是他的结论适用于所有类型的市场，无论是B2B还是B2C都是适合。Day说：“总是存在这样的讨论，在一个B2B企业，你将拥有很少的客户，你对于客户十分了解，他们就显得更加有价值等等。但是在竞争的层面上看，它却是企业定位和企业构架的问题，这已经超出了行业的范畴了。”Red Queen综合症Day的研究还使得他可以在他的报告中通过编制企业案例来说明好的客户关系战略的不同之处。例如，在定位方面他写了许多公司仅仅只是在口头上说基于他们的长期发展来说，不同的客户应给给予不同的服务。他将IBM的发展归功于前任CEO Lou Gerstner，他坚持公司应该呈现最好的给顾客，做一切可能来迎合客户。这使得IBM可以从HP、Cisco等公司一样面临的不考虑未来长期的发展而一味的追赶网络化的问题中脱离出来。
在企业构架方面，Day指出很少的企业从他们的本质目的里就强调客户满意和客户保留。做调查之中有超过一半的企业根本没有强调这些。Siebel系统是客户关系管理软件系统行业的领先者。然而，许多企业在应用中却明显的抛开系统，而强迫性的关心客户的满意程度，用50%的管理费用和25%的销售人员的报酬用来衡量客户的满意程度。Day进一步指出，这个报酬仅仅是在销售合同签署后一年内支付的，这就可想而知他们在这种工作水平上所到达到的客户满意度了。
好的企业构架通常有一个明确的组织机构，通过它客户可以同企业进行无缝交流的，而不是仅仅将几个不懂得交流的功能部门组合起来，这样看上去倒像是几个不同的企业了。
真正起到决定性作用的是当所有这些企业构架——规则、动机和组织结构——都很好的组合起来，就如同GE飞机发动机公司为了努力提高他们喷气飞机引擎的客户服务一样。公司深入研究了他们那些客户在响应速度、可靠程度、价值连增值和帮助提高他们的产量方面真正需要的是什么。他们的决定导致了一系列的改变，为了建立良好的客户关系，为前50个大客户，每个都指派一位公司的副总裁；将在公司中实行6σ质量管理的领先者同客户安排在一起交流；通过因特网使得个性化递交零部件；并且将客户服务标准结合到员工的评估体系中来。
第三个同客户相关的能力——信息——在区别领先者还是跟随者时相比企业定位和企业构架来说就不是那么重要了。Day说：“当我们询问公司他们的时间和金钱是如何用在建立企业能力方面的，几乎所有的都用在了数据库、软件和数据挖掘上。大多数企业都回答‘在这点上容易同竞争对手相比较的…我们需要同我们的竞争对手相匹敌……软件提供商继续给我们提出新的数据库管理问题的解决方案’等等。”简而言之，Day总结到：“在CRM技术上大的投资是易于受到忽略企业竞争优势的影响的。这是一种经典的‘Red Queen’综合症；尽管他们都可以发展得越来越快，但是他们最后都待在原地不动了。”