客户关系管理(CRM)使企业的工作重心从产品经营过渡到客户管理。它的观念简单而直接：在共同的四通八达的信息系统基础上展开公司与客户的互动。

事实上，CRM改变了竞争的态势，将卖产品的公司和拥有客户的公司区别开来。虽然在产品和业务经营单位层面，对产品可靠性的要求并没有改变，但是把握住一个地方所有的客户信息，可以让公司分析“客户-公司互动”所带来的全部财务影响，而不仅仅是对单个产品线或业务经营单位的影响。新的分析系统支持了这样一个观点：客户是公司最重要的资产。为达成CRM的目标，贵公司的财务管理工作不能再走老路了。 

“某个客户或客户群的赢利性到底如何？”这样的问题不同于“去年产品X的利润是多少？”分析客户的赢利性需要公司所有部门和销售渠道的通力合作并进行信息归纳：销售部门提供如何赢得客户的资料，市场部提供向上销售(up-sell)和交叉销售(cross-sell)的数据，客户服务部提供质量保证和服务活动信息，财务部提供收入和成本的信息。数据的整合要求将现成的、分散的数据集中起来，这样才能建立让全公司都了解的、可靠的客户数据库。

一些公司试图跳过这一步，认为它们的分析师们能找到所需的信息，并能进行梳理、调整和分析，然后根据不同的项目来提供数据。这个观点是错误的，原因如下：

为使CRM成功实施，客户分析必须成为财务分析工作的一项长期的任务。头痛医头的方法使我们在太多的机会面前无所适从，从而导致前后不连贯、错误频出和误解误读。而且，这类方法还造成了拖沓：耗时六个星期或更长，得到的却是价值不大的报告。

建立中央数据库将迫使公司解决关键问题，你必须完成客户定义，成本、收益和赢利的分析工作，然后由商业小组进行验证。同样重要的是，要明确CRM的目标和评估方法。简言之，把CRM的财务分析当作一系列单打独斗的一次性工作，将让你走入死胡同。

CRM的三大财务分析

在建立中央客户数据库的时候，你要搞清楚该放什么数据进去。不少公司开始意识到，现成的系统没有包含所需要的资料，或者，这些资料的格式不对，不能让财务发挥它的三大CRM功能：客户赢利性分析、预算和预测、CRM的成效管理。

客户赢利分析

EDS公司最近为一家客户做了一项研究，旨在了解哪种媒体(直邮、电话营销、互联网、杂志广告、电视广告)产生的收益更大。该项研究采用的是终生价值分析法，这个方法通过计算客户与公司互动所产生的现金流，分析出某个客户的净现值。

确定现金流的方法很简单，为了方便计算费用，会计系统被设计成可以采集到从客户端得到的营业额数字，客户的每一次付款记录都被清楚地标明了数量和时间。但是，将成本和客户对应起来就比较棘手了，这是因为现行的会计系统有如下的一些缺陷：只能收集客户端的现实销售信息，并不包括没能带来销售成果的售前和售后活动成本；即使对与销售有直接关系的成本，比如产品成本，会计制度也只能对不同客户的单笔交易进行加总，计算出“已售出的产品成本”；会计制度保持的这种孤立，造成了缺乏共同的客户识别功能，让人们进行跨系统分析时焦头烂额。

显然，会计系统的这些缺陷与进行客户赢利分析的要求格格不入。CRM要求，必须建立单个的、有效的客户识别码，必须能够从客户端采集到买卖活动所产生的收入和成本数字，必须能够向客户分摊“客户-公司互动”所产生的间接成本。应该认识到，大家虽然对客户赢利性达成共识，但对如何实现它还存在一定的分歧。因此，衡量哪些活动，以及这些活动的财务影响到底如何，这些决策将最终分出不同公司的优劣来。