进行一个重大的计划

“内部收集客户认识与外部调查收集的第一手信息的比较会让管理层大开眼界，” 德勤的高级合伙人Ralf说。

考虑到收集无偏见的客户需求和价值的信息是很困难的，要决定跟踪哪个机会将更加的困难。

“这很不容易，但是经过充分努力，大计划是可以创建出来的，” Forrester副总裁Kinikin说，“每个机会怎样做都要与竞赛对手进行比较，它的成本和利润，公司的组织结构和文化和公司的战略目标。

很相似的，一些CAN调查产生的销售机会的成本远高于它们可能的利益，有的可能组织上太分散，要求太多的文化变革，有的与公司的整体战略不一致，有的不能从将受它影响的业务单元获得足够支持。

CNA调查、分析和确定优先顺序的最终结果将是CRM项目表并且可能是带有时间表的每个阶段的执行计划。CNA的结果要定期的重新分析，以使客户驱动重新生效以及确认或重新确定项目的优先顺序。根据业务和目标市场的不同，每一到两年要进行一次新的CNA。

终于有了结果

CNA经常忽视的一个方面是企业文化，内部人员必须从开始就该参与到评估备选方案中。有挑战性的找到一个可以获得所有输入(客户想要什么，竞争在做什么，组织准备好做什么以及组织的战略目标是什么)的内部人员并交给他一个计划，Kinikin说。

CNA团队中最少要有50%的成员是内部人员，这部分人中至少50%应该来自被CNA机会影响的业务单元，Kinikin说，把CNA全部交给外部咨询团队是大家经常犯的错误。

为CNA收集客户输入的信息看起来很明显，但是许多组织，可能达到50%,没有认识到这种需求，“我们知道客户需要什么，”他们说，可是，“我们建议我们的客户做这个调查，” 德勤John Powers强调，“我们在做调查时经常发现一些重要的，意想不到的和预料不到的客户驱动力。”

收集和分析客户输入的信息确实很困难、费时间和成本高。同样还会造成德勤的高级合伙人Christie Smith所说的“快速印象时间问题”，她介绍说，在很长时间内执行一系列客户评估，可能要六个月或是典型的一到三个月，以得到一个准确的趋势预测。

对平衡的打击

另一个常犯的错误，Kinikin说，做太多的机会收集和太少的分析和设定优先顺序。

“CNA倾向于生成一个长期的CRM项目意愿表”而不是一个短的表，她指出，“对任何一个组织，理论领域内有帮助的CRM活动是巨大的，但是，企业因为预算和文化变革的原因能够做好的部分是相对较小的。

一个彻底的CRM需求评估的成本只是整个CRM规划的以一小部分(2%-5%)，但是，如果做好了，它会为企业在最高优先级和最大的收益领域的努力提供关键的信息。

叶开观点

并非所有企业都需要CRM，为了门面或者追随别的竞争对手而盲目进行CRM是不可取的。从企业长远规划出发，了解企业自己真正的需求和问题，这是最关键的。很多企业恰恰忽略了对企业自身需求的评估，在没有清晰定义和准备把握企业所面临的真正问题和真正需求之前，任何有关CRM部署的事情都是草率的。

在建立CRM目标和进行需求评估时，可以有效的引入外部顾问，毕竟内部角度不容易全面中立的剖析企业的需求，合理使用外部咨询顾问可以避免当局者迷的情况。基于全面的需求和数据的分析，从而能够建立一个能够适应更长时期的、能够准确把握趋势预测的CRM计划。

需要看到的是，企业在不断发展，市场和业务都在不断变化，因此对需求评估是一个长期持续的过程，因此也需要引入长期的管理咨询服务。