成功实施CRM的第四点是选择有经验的实施顾问。由于CRM是全新的管理思想，即使在国外，也是方兴未艾。在国内虽然号称开发出CRM软件的厂商很多，但是真正对CRM有着深刻理解，能够指导企业走入CRM之门，并且真正提出切实可行的实施建议，具有全方位培训机制的企业并不多。有经验的实施顾问的价值体现在：1)对CRM理念有着深刻的理解和实践中提取的应用经验；2)对如何控制实施进程和质量有强有力的方法和手段；3)能够快速了解并提出改善客户关系的建议；4)能够组织企业各层人员，协调时间和人员安排，完成转变。国内具有这些能力的CRM实施顾问基本集中在两、三家行业领导厂商中，因此实施的单人费用并不低。如果单从价格等因素考虑，不利用实施顾问的经验，从短期来看可能省钱，但是往往无法将软件蕴涵的思想能够结合到企业业务中，真正运用得起来，或者无法控制内部决策的流程，在遇到阻力的时候没有外力可以推动，这样“失错”带来的损失往往比最初就引进实施顾问要大得多。

成功实施CRM的第五点是规范企业内部流程。和所有的管理软件相同，要能够利用系统进行管理，而不是依靠具体操作人员的责任心或素质，最关键的地方是建立明确的流程制度，并将岗位的激励措施和软件应用结合起来。我们在高科技行业的某企业中实施CRM的时候发现，过去许多销售人员埋怨商务处人员，认为他们的工作效率低，经常发生价格和合同审批不及时的情况，需要反复打电话或亲自去催办，才能完成签单销售；而商务处的人员则认为销售不常采用规范合同，在价格刚完成审批之后又更改报价，增大的工作量，更麻烦的是，所有的合同和价格审批都要通过商务处，而每个销售只关心自己的客户和订单，信息流的瓶颈集中在商务处。在这个案例中，我们认为效率不高，发生信息阻塞的根本原因不在人，而在流程的方面。我们的流程改进建议是，将标准合同和权限范围内的报价审批流程独立出来，对于这类符合公司价格政策的审批，直接由销售大区的助理进行，只有特价审批需要通过商务处，并且通过系统的时间和进程记录，将商务处的反馈时间控制在当天，如果当天没有回复，没有达到绩效考核中量化的指标，要承担责任。在公司管理层采纳了这一流程改进建议之后，公司的销售周期大大缩短了。

成功实施CRM的第六点是鼓励企业内部的创新。我们发现，当前利用CRM较好的企业都是行业中的佼佼者。这些企业的共同特点是追求不断的创新。在企业的上下，即使没有应用CRM，也已经形成了组织和应对转变(manage change)的方法。这些企业要么是团队的平均年龄较小，善于接受新事物；要么是从传统行业一直不断地改变模式，不断形成新的方法；要么具有外资背景，正在寻找先进的而且适合本土的管理方法。在机构复杂，人事关系不清，活力不强的企业中，对CRM的反应是比较慢的。TurboCRM的咨询顾问在入驻企业，开始实施的第一步是对企业员工进行项目动员和理念培训。培训内容通过案例讲解和互动式游戏，激发大家的创新意识，鼓励团队协作，普遍反应效果良好。而且，通过培训，我们也能发现，能够快速适应竞争的团队往往是那些有着宽松的、积极的创新意识的团队。

成功实施CRM的第七点是不断沟通。在任何一个需要组织多方面资源的项目中，沟通的重要性都是不言而喻的，CRM也不例外。TurboCRM的咨询小组往往会和客户方的项目负责人一起，将每次讨论的结果形成书面记录，通告小组的每个成员，对于讨论形成的新的规范和流程，反复沟通上、下级的意见，直到能够为各级人员真正接受，避免形成“两张皮”，或“实施顾问离开，项目就搁置”的情况。在我们完成实施工作的时候，往往在企业内部已经形成了决策流程，对于CRM的持续的细化调整，首先反应到企业内部的负责人，然后经过决策人首肯，以书面方式通知，某些工作细致的企业还会附加调整后的操作手册，让新员工也可以按照步骤，完成操作。规范化的流程在建立的初期需要良好的沟通技巧，在建立了之后就会有强大的生命力，并能够拷贝复制到企业的分支机构，大大提高管理效率。

和ERP、MRP或财务软件市场相比，CRM还处在成长期。这里既有挑战，也有着巨大的潜力。我们愿与同行业有志于提升本土企业的管理能力的伙伴们一起，继续前进，为中国的CRM应用，为加入WTO后的中国企业再创辉煌而不懈努力。