第二，CRM的应用范围过于狭窄
在提高CRM运做效率的时候，公司所面临的最大的问题就是要在整个公司内部进行比较大的变革。如果改革幅度不大的话，那么所获得的投资回报率就不是很可观。这也会导致人们认为这样的CRM项目执行结果是失败的。
这里有两个问题。我们知道长在较低的枝上的水果通常不甜。也就是说，我们取得的成功的时间越短，我们就不可能有什么大的收获。通常客户对某种销售都会有些抵触反应，但是如果我们使他们了解产品的有关知识，并且让他们能够使用这些知识的话，那么我们就会有所收获。但是这很需要一段时间。如果金融服务行业使得具有抵触情绪的客户购买退休金保险的话，那可能要花费五年的时间；但是也许正是这些有关于退休金保险的产品能够真正给公司带来利益。人们可以在短时期之内获得投资回报率（比方说加强呼叫中心建设），但是如果他们的目标是长期利益，那么短期之内似乎看起来CRM项目就已经失败了。
如果公司想要提高CRM执行效率的话，那么他们对商务活动以及技术都必须进行变革。技术并不能掩盖产品以及服务的缺陷。如果一个公司售后服务的质量是糟糕的，那么即使售后服务软件质量再好也无济于事，软件很好最多能够缓和这种糟糕的程度。在客户周期里说服客户购买其产品是非常重要的。如果公司只是把CRM当作一个营销的策略的话，那么即使最初的销售很成功，最后也会因为售后服务质量差而导致失败。如果公司想要取得长期利益的话，那么从销售流程开始到结束公司都要一直致力于提高CRM效率。这种说法似乎显得我在为CRM的重要性做辩论，事实上它也确实很重要。
第三，CRM的管理权通常不明晰
在任何改革中，正确掌握管理权都是很重要的。CRM不是一个很遥远的事情，它若要取得成功的话，则必须让整个企业知道CRM策略。
人们通常从IS的角度考虑CRM，但是如果我们持这种观点的话，我们所使用的技术就会掩盖与商务活动相关的其他问题。技术并不能直接给我们带来有价值的客户。公司必须有效地执行并且使用技术。所有的可能与客户进行联系的公司员工都必须参加公司的CRM项目。
如果在一个公司里营销人员的权力比较大的话，那么CRM就会带上营销的色彩。但是即使是最优秀的营销策略也会因为售后服务跟不上而惨遭滑铁卢。如果由营销人员执行CRM项目，在这个公司里他们也很少有这样的权力对售后服务甚至销售进行改革，他们因而也不能享受CRM带来的好处。
最后，如果由财务人员对CRM项目负责的话，那么他们就会看不到投资回报，因而他们就会压缩预算，减小变革幅度，这使得长期的丰厚利益得不到实现。在金融服务行业，财务经理通常从产品而不是客户的角度考虑公司的财务状况。他们认为CRM能够带来的利益太抽象太不明确了，因此他们不太可能从中取得帐面上的收益，尤其在目前CRM前景还不是很明朗的情况下。在CRM项目的执行中，他们是会考虑到学习以及改革的影响，因为这能够在短期内带来投资回报（比方说加强呼叫中心以及网上银行的建设）。但是他们认为CRM带来的长期利益--比方说改变客户自助渠道可以减少客户服务费用－－不确定，因此他们就不予考虑。
总结
我们可以得出一个结论，就是CRM项目失败并不是说它在技术上失败了（通常技术是非常出色的），而是说它没有达到人们的期望。而原因在于人们对其抱有不正确的期望。而不能够正确理解CRM带来的投资收益的原因又在于人们只注重短期利益并且不愿意进行剧烈的变革。人们对CRM缺乏正确的理解，因此在整个公司内部对CRM项目的管理问题就很混乱：不是应该享有权力进行变革的人员没有实际的权力，就是实际掌握权力的人只从短期预算的角度武断地决定CRM成败与否。这都导致在公司内部不能进行很大的变革。
避免CRM项目失败的主要办法就是让管理层对什么是CRM有个比较清晰的理解，让执行者愿意在整个企业内部进行改革，让公司明白为了长期利益他们必须执行CRM项目。
当执行CRM变成一个公司必须要做的而不是可有可无的事情的时候，当CRM项目成为商务活动的中心而不仅仅只是被看作预算负担的时候，我们就会取得CRM的成功。