强强联合战略重组

　　随着国企改革进入国有资产管理体制改革为重点的阶段，国资委提出，要用五至十年的时间，培育30-50家具有国际竞争力的大企业集团。按照这一重大部署，2005年底，“交通建筑系”双雄原中国港湾建设（集团）总公司与原中国路桥（集团）总公司强强联合，于2006年10月联合重组改制成立了中国交通建设股份有限公司（以下简称“中交”）。

　　回顾中国国企发展史，中交可以说是国企历史上绝无仅有的一家，合并重组一年后，它就实现了在香港成功整体上市，而且在资本市场的表现相当抢眼。上市两年以后，就成功闯入世界500强，跨入世界大公司行列。上市三年以后，是06年合并重组时的3倍，而利润额则膨胀了8倍。这个拥有34家全资、控股子公司，15家参股公司的特大型集团企业成为国企强强联合的典型案例，这种战略重组、整体上市的路径也成为中央企业发展的一个成功模式。重组后的中交成为集科研、设计、施工、装备制造和投融资功能于一体的特大型交通建设国际化公司，逐步形成基建业务、设计业务、疏浚业务、装备制造、投资业务和海外业务等六大主营业务板块。

　　这家特大型国有企业并购重组的步伐还在继续，8月，中房集团整体并入中交集团，成为中交集团的全资子公司。房地产业务成为中交集团的主营业务之一，中交成为又一家地产航母，也是国资委指定的16家地产为主业的央企之一。

　　不过，中交的信息化工作却不像它在资本市场上表现的那般抢眼，由于集团重组改制，调整业务布局和投资布局，着力拓展海外市场，原有的IT发展思路需要重新思考和梳理。“几乎从零起步”的信息化现状是摆在中交集团办公厅信息化管理处处长潘子翼面前的大问题。如何通过信息化手段，加强集团管控，提升集团企业管控能力，也成为潘子翼关注的重点。

　　供职业务部门受益良多

　　同当今中国CIO群体主力军的经历相似，潘子翼属于80年代初中国较早一批开始学习计算机专业的大学生。大学毕业后，潘子翼来到目前中交集团下属的子公司--中国港湾建设总公司。屈指算来，到2006年中交重组时，他在中国港湾已经有20多个年头。在信息化刚刚起步的80年代，企业还没有专门的IT部门，通常是挂靠在其他部门。“我在公司办公室、海外事业部、企业发展部、财务部都待过。哪个部门有需求，就为哪个部门开发一些软件。”回忆起这段工作经历，潘子翼很开心地笑着，“这段经历让我受益很多，让我加深了对业务的理解，后来当业务部门提出某个需求时，我可以清晰地判断出，业务部门描述的是不是他们真正想要的东西，有时候还可以帮助他们做优化。”

　　中国港湾是一家致力于交通建筑领域一体化服务的工程公司，从创建之初就跻身于风云变幻的国际市场。谈及他非常有感情的中国港湾的信息化，潘子翼介绍到，中国港湾的大规模信息化工作从2002年开始，四年的时间里总共开展了三期IT建设，当时的业务覆盖面达到了80%以上。

　　信息化“从头再来”

　　在中交集团重组初期，集团的总体战略发展规划和业务需求都发生了变化，子公司的业务职能也在进行重新划分。而信息化一定要依托于清晰的业务和战略发展思路，因此，这一时期中交的信息化建设几乎处在停滞的阶段。原有的IT系统都无法继续使用，当时的主要工作是对业务和系统进行拆分，将一些业务和数据拿到集团进行管理和操作。

　　如何实现重组后的有效管理，提高管控水平，快速适应变革和竞争，是IT部门必须要思考的问题。2009年6月，潘子翼从子公司中国港湾被调到中交集团，开始执掌整个集团的信息化建设。潘子翼强调，自从实现整体上市，08年中交的信息化建设逐渐步入正轨，开始了大刀阔斧的建设。目前，中交拥有视频会议、财务管理、人力资源管理、预算考核、OA、科技管理、生产经营管理、法律事务管理、以及财务报表等9个系统。

　　潘子翼希望将更多的精力集中于做规划和对业务需求的分析上，因此，中交的大部分系统都是外包出去，由第三方来开发的。中交对信息化有了越来越清晰的认识，IT部门不只是服务和支持部门，更大的价值在于发挥其管理的作用。因此，中交在机构设置上也发生了一些变化，IT部被设置成两个部门--信息中心和信息化管理处。潘子翼介绍到，原来的信息中心被划归中国交通信息中心，该信息中心隶属于中交集团的二级单位，拥有自己的营业执照，可以对外独立经营，它的业务范围也比较全面，包括系统集成、软件开发和设计三大块。同时，信息中心也负责中交集团IT的日常运维。信息化管理处则主要面向全局的业务，负责集团整体的信息化工作，比如做规划、流程分析、立项等等方面。

　　建筑行业信息化之惑

　　建筑行业众所周知的一些特点制约着该行业信息化的建设。建筑行业流动性大、分散性广、野外作业多、人员水平参差不齐。从施工角度来讲，建筑科技含量不高，人员的整体素质，对信息化和管理认识程度都不高，项目的地理位置往往比较偏远，当地基础设施落后，再加上项目的临时性很强，导致整个建筑行业不规范，信息化整体比较落后。

　　同时，潘子翼强调，建筑产品要求个性化，每一栋楼、每一座桥都想具有自己独特的美感，这就造成建筑产品具有不可复制性，而这与信息化的要求也是相悖的。“信息化的前提是标准化、规范化，没有标准就意味着没有可复制性。”因此，这个行业的信息化首先要做标准，这种基础性的工作需要付出很大代价，而这种投入却很难用精确的数字衡量投入产出比。当管理层看不到明确效益的情况下，寻求支持又成为一个难题，于是信息化就陷入一个怪圈。

　　集团管控与IT规划

　　集团管控一直是大型集团企业的管理难题，由于大型企业的层级和规模都比较大，如何对子公司进行管控，如何集权与放权非常考验集团企业的智慧。集团管控模式直接决定IT规划的思路。谈及中交十二五期间的IT规划，潘子翼坚定地认为，IT规划必须由业务部门主导，从业务的角度考虑，了解业务部门的需求。“比如，我们会向各个业务部门争取意见，了解想法，在十二五期间业务部门需要IT提供怎样的支持。”

　　潘子翼强调，如果业务部门希望实现精细化管理，就必须让业务部门了解精细化管理是需要付出成本的。建筑行业所有的数据都是来自一线的项目部，集团总部主要做宏观管理。每一个二级单位就是一个生产中心，二级单位本身也没有任何数据，数据都来自项目部。因此，各部门如果要实现精细化管理，必须对项目部的数据实行实时监控和管理。而基于建筑行业本身流动性、分散性、人员水平参差不齐等因素，采集数据是需要成本的。另外，潘子翼还指出，中交会继续坚持并扩张其海外战略，集团未来业务的40%都是面向海外的，因此，这套系统不仅需要覆盖全国，还要覆盖全世界。通过这样与业务部门的沟通，使业务部门意识到IT是在为其提供支持和服务，也能够减少实施的阻力。

　　不过，潘子翼认为，目前中国企业还没有真正意义上达到集团管控的。目前，从建筑行业来讲，集团总部做管控时机还不成熟。通常都是二级单位在做分公司一级的管控。“这种自下而上的推广已经取得了试验性的成功，从一两家单位推进到十几、二十家。”潘子翼不认同自上而下的管控推广，“像中交集团这样的大型企业，每年有几千个项目同时进行，如果自上而下来推广，不可能有那么多的人力和精力做个性化设置，这种庞大的工作量会把整个集团管控工作推向深渊。”

　　整合与体系标准架构是当前工作重点

　　在谈及下一步工作计划时，潘子翼指出，“接下来会做IT系统的整合与拓展。我们目前正在做一个综合业务查询系统，这是数据整合的一小步。”通过这个系统将里面的数据梳理出来，推送给管理层，帮助领导了解业务和决策。“随着地产等业务版块的不断增加，我们还会做业务层面的整合以及IT系统的拓展。”

　　潘子翼还在着手建立中交集团IT标准体系架构。这套体系标准会明晰哪些工作由中交集团统一来做，哪些下放给二级单位去做。在运维方面，正在按照ITIL的标准建设，在这个框架之下，二级企业可以细化适合本企业的情况，不必花费很大精力。而这也是前人栽树后人乘凉的好事。

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